今年是酒类生产企业的大规模并购爆发年，先是古井贡收购湖北的黄鹤楼酒业；紧接着是洋河（苏酒集团）跨区并购贵州的贵酒；继而是天洋控股集团入住沱牌；还有近期深圳前海从华泽集团手里接过陕西太白酒业。每一桩并购在行业内都引起了很大的反响，有的甚至对未来酒业格局都有影响。抛开在酒业最佳进入时期，各种资本的进入属于市场发展使然的不说，就说古井贡、洋河等一线酒企的大动作，显然其基本目的都是以提高市场占有率和全国知名度，最终夯实行业地位。毕竟经过几年的调整，白酒行业已经处于底部区域，迎来了并购的合适时机，也是有实力的酒企布局行业长远竞争的最佳时期。
本身古井贡、洋河的市场规模总量就足够大，品牌力也足以辐射全国，诉诸二者并购的深层次原因，从二者并购的酒企选择上看，很明显是为了长远的战略竞争力以及全国市场份额。当前国内酒业的趋势很明显，要么全国化跨区，要么退回区域内。倘若有资本有实力的一线酒企在行业深度调整期内不能够快速完成全国布局，那么与茅台、五粮液的差距将越来越大，也很难在第一阵营立足，更别说应对门槛越来越高的行业竞争。
然而，行业内一线酒企布局并不是只有并购，茅台、五粮液也有大动作。譬如五粮液着眼未来市场格局，通过利益把合作的大经销商捆绑在一起。因此，无论是古井贡、洋河通过并购快速收割品牌、市场份额、销售渠道，还是五粮液捆绑大商稳固渠道，我们都可以清楚的看到，它们都是在寻求建立长远的市场优势和竞争壁垒，从某种意义上说更是一种局部垄断。除此之外，在立足长远上，还有譬如华泽集团的低入高出。细数酒业的这些大动作，可以总结出国内酒企借助资本构建竞争壁垒的四种模式。
洋河模式：跨香型防卫，建立消费市场壁垒
众所周知，酱香、浓香、清香是国内白酒主流的三大香型，也是白酒消费的三大主流市场。三大香型对国内白酒市场具有绝对的统治地位。但在国内酒业疯狂发展，香型成为营销概念后，各种创新香型随之出现，在市场中也占的一席之地。而酒业的香型之争，也一直是主导白酒销量和满足大众消费需求的竞争关键。洋河作为酒业前三的酒企，从浓香型白酒起家，代表单品就是全国销售冠军的洋河大曲，而随后洋河推出了创新香型——绵柔型，代表产品有洋河蓝色经典系列、梦系列。可以说，目前洋河即在浓香型市场占有较高的市场份额，也在创新香型市场独树一帜。唯独还没有涉足酱香型和清香型市场，这是两块消费群体众多且规模总量庞大的独立市场。
因而洋河选择在国内酒业低谷区全资收购贵酒，也就意味着将酱香型市场纳入版图。资料显示，贵州贵酒始建于1950年，是贵州省重点酿酒企业。贵酒有酱香型和浓香型两大系列产品，年产优质白酒1万吨，其核心产品有“贵阳大曲酒”、“黔春酒”、“贵酒”。虽然贵酒并不位于酱香的核心区域茅台镇，但也算是有历史积淀的老牌酒企，且地处省会城市贵阳，对全省的辐射力可谓是大有裨益。洋河入住贵酒意图非常明显，首先其在酱香型市场没有任何优势，贵酒虽然不占酱香型白酒主导地位，但老牌企业有市场根基且有一定的成长空间；其次贵酒作为省会贵阳的代表，从地理位置上具备全省的辐射力，拥有很好的品牌身份和地位；最后绕开仁怀进入酱香产区，避开了与酱香型主导的茅台直接正面竞争。因此，凭借洋河的资源实力、营销实力以及组织规模的管理，把贵酒激活后，必将加剧酱香型白酒市场的竞争。
此次并购完成，洋河的产品酒横跨了浓香型、酱香型、创新香型三大香型市场，目前在国内也只有洋河完成了这一布局。这是典型的酒企凭借自身实力意图建立“跨香型防卫”，由此占据主流香型市场，从而完成消费市场壁垒的构建。事实上，白酒行业的集中化程度越来越高，跨区域并购成为企业做大做强的战略选择。2011年洋河收沟双沟可以看作是夯实省内酒业主导地位，那么2013年后收购湖北梨花村酒业、湖南宁乡汨罗春酒业、哈尔滨市宾州酿酒厂这些区域小品牌酒企就可以看作是为大规模跨区经营做铺垫。那么，预测洋河的下一步动作，跨香型防卫体系还未完成，未来如果还有并购，那必然是清香型酒企，而目标并购区域必然集中在山西、河北、河南，且并购的品牌跟贵酒类似，如汾阳王、宝丰酒、从台酒都是比较好的目标。本身酒业消费低度化、口感舒适化是行业一个趋势，而清香型更符合这一特征。
古井贡模式：跨产区防卫，建立临近产区壁垒
国内白酒的消费区域特征非常明显已是行业公知，这是由于地方情节和本地酒业发展历史积淀所导致。正因如此，国内酒业才呈现出鲜明的板块格局，更确切地说，这种板块是以省份为单位。国内诸多产酒大省，也是白酒消费大省，如四川、江苏、山东、河南等都是典型。基于这种区域板块格局，围绕大本营市场构建大区域核心市场是当前很多酒企的营销战略，如杜康以河南为中心向周边的河北、山西等地延伸。与此同时国内产区联盟的合作正如火如荼，比如湘赣皖鄂联盟等。古井贡酒作为皖北地区的代表酒企，也是湘赣皖鄂地区的实力典范，依托安徽大本营向河南、湖北等地扩张建立大产区市场可谓是具备得天独厚的地理优势，也具备足够的资本。
因而古井贡酒收购武汉天龙黄鹤楼酒业，也就意味着集团市场战略正向南扩张，强势杀入鄂酒市场。资料显示，黄鹤楼酒业作为湖北省、武汉市政府全力打造的“六大”支柱产业及百年名牌工程之一，拥有武汉、咸宁、随州三大生产基地，百年以上的窖池1000余口，是集生产、经营、管理、销售、于一体的大型白酒企业。同时黄鹤楼酒业曾连续两届蝉联“中国名酒”称号，被誉为“荆楚第一酒”，是湖北白酒的代表之一。这是国内酒业并购浪潮中的第一起名酒并购案，也是第一起临近产区的强势并购案。本次收购案将为古井贡酒多品牌布局、开拓省外根据地市场吹响冲锋号，而古井贡也于近期推出了“双品牌双百亿”发展战略。
古井贡为什么选择从湖北开始入手省外布局？我们来看古井贡周边的酒业生态，安徽接壤东边江苏，洋河一家独大，根基稳固，正处在锋芒时刻；北边的山东强敌满营，虽然市场销量大，但想要虎口拔牙，难上加难；西边的河南，酒水消费大省，虽然是品牌小省，但是市场错综复杂，竞争最为激烈；唯独南边的湖北，本地酒企军阀混战，各品牌之间杀的你死我活，且没有全国性品牌，都是省内品牌，这是外来酒企最好切入的市场。所以古井贡收购黄鹤楼酒，地处武汉，湖北中心，无论是品牌力还是市场影响力都是高度辐射。而湖北在安徽南面，古井贡在鄂酒低谷区强势介入，这就巩固了古井贡的大后方市场。很明显这是古井贡构筑跨产区防卫的先兆，通过临近产区的市场兼并，最终构建大产区市场壁垒，这也可以算是为未来挤进酒业前茅大战略的另辟蹊径。预测古井贡的下一步策略，必然是杀入相对薄弱的河南市场，如此安徽大本营，外加湖北、河南；这样古井贡横跨皖鄂豫的大中原产区就形成了，2亿6千万人口规模的市场；上可北伐，西可西行，南可南下，东可东进，纵横捭阖，这绝对是国内临近产区的最大跨产区市场。这需要古井贡集团再去河南收购一家区域规模酒企，河南庞大市场的扩张才能水到渠成，如宋河粮液、宝丰酒、张弓酒都是十分有利的目标。
五粮液模式：跨渠道防卫，建立厂商共同体壁垒
渠道是酒企实现销售的根本，也是酒企的生存之本。虽然互联网空前发达，但线下传统渠道仍然主导白酒消费，短期内这种局面难以改变，尤其是场景化消费的餐饮渠道。渠道之争历来是酒企的重中之重，大商的稳固合作对销量及现金流回款起到决定性作用。茅台、五粮液作为行业龙头企业，规模、销量都达到了其他酒企短期内难以匹敌的高度。因而，茅台、五粮液长远发展的重点在守，不在攻，要竭尽全力夯实自身的行业地位和市场销量。所以，销量的保障，稳固渠道是首要。
7月的一纸公告，让北京朝批、银基、百川、人人大、怡亚通等知名大商参与五粮液定向增发的情况得以复出水面。公司共计向5名特定对象非公开发行股票，募资总额不超过23.34亿元，用于信息化建设项目、营销中心建设项目、服务型电子商务平台项目。此次定向增发的5个对象中，国泰君安合计认购不超过2200万股；君享五粮液1号以现金方式认购不超过1800万股；泰康资管合计现金认购不超过3400万股股票；华安基金以现金方式认购不超过1500万股；凯联基金拟筹建和管理的私募投资基金以现金方式认购不超过1100万股。本次君享五粮液1号作为五粮液经销商，所认购的股份份额均由五粮液部分优秀经销商以自筹资金认购，而认购主体中北京朝批商贸、银基集团和深圳怡亚通供应链等经销商赫然在列。
五粮液作为行业巨无霸，它所面临的挑战来源于其他强势品牌对其行业地位的冲击。而此次非公开发型股票，不仅有资本的加入，重点是还有部分优秀经销商的加入。将优秀大商从合作关系变成伙伴关系，通过股份有效的把大商捆绑在一起，换言之就是五粮液用股份把渠道买断，加了一层难以打破的保障。显然，这是一种以稳固渠道体系的构建，典型的跨渠道防卫，以此构建厂商共同体壁垒。这为行业区域酒企提供了区域内构建稳固渠道体系的有效模式。预测五粮液下一步的举动，可能会加速对上下游的优质供应商、战略合作伙伴的夯实稳固，完成利益共同体建立。
华泽模式：跨品牌防卫，建立酒企阵营壁垒
资本垂涎酒业暴利已久，一直游离酒行业左右。在行业高峰期，经常看到各种资本疯狂并购，而在行业低估期的当前，资本的动作更佳频繁。站在行业利润的角度，去进行有效并购的资本多，但像华泽集团站在行业长远发展角度，去全国跑马圈地，并收放自如的资本少之又少。因而，华泽集团在全国酒业集团进行的规模化并购，可以当作是行业资本并购酒企的成功范本。
目前华泽集团旗下共拥有13个白酒品牌、2个葡萄酒品牌和1个保健酒品牌，大部分是经由收购而来。自2001年开始，华泽集团便开始陆续收购或控股地方酒企，其中包括云南香格里拉酒业、湖南湘窖酒业、安徽临水酒业、山东今缘春酒业等，并借此完成了在东北、华东、华中等市场的布局。华泽集团还于近期完成了旗下陕西太白酒业的出售，前海班客付出了高达近5亿元收购价，相比2009年的华泽集团以9498.6万元收购太白酒业51%股权，可谓是卖了一个好价钱。
细数华泽集团持有的诸多区域酒企主要有三类：第一，盈利企业，如湘窖；第二类布局战略持有，如珍酒、无比保健酒；第三，亏损的企业，如太白、李渡。如此众多的白酒企业有盈利就有亏损，有买入就有卖出，但不得不否认，华泽集团所拥有的酒企阵营数量之多，区域之广，一旦酒业熬过调整期，全面复苏，凭借华泽集团的资本，那么分属白酒、葡萄酒、保健酒三大品类市场的16个品牌，从长远发展来说，必然有很大的升值空间。
因此，华泽集团的并购模式是跨品牌防卫的模范，不分品类，不分区域兼并，由此建立一种无区域界限的酒企阵营堡垒。就算在未来竞争中，华泽集团一盘棋运作，这也是具备足够的竞争优势，也很容易实现销量的提升。所以华泽集团的并购，可以当作是资本兼并白酒的教科书，这值得诸多资本学习，并不要押宝在一家有影响力的企业，可以分散在诸多区域酒企上。那么预测，华泽集团的下一步动作，可以利用足够的资本实力，并购一些区域特色酒企，尤其是酒业竞争薄弱产区，如云南、广西、青海等地，这些市场由于地理及人口特征，酒业呈现多元化，这些市场未来也具备较大的增长潜力。
以上是综合国内酒业当前的并购总结的四种长远竞争壁垒构建的模式，也是对酒企发展的预测。本轮集中化调整完成，中国酒业将迎来全新格局的新生，也就意味跨香型、跨产区、跨品牌、跨渠道的四跨大酒企竞争时代的到来。当前是诸多实力酒企和资本已经完成了一定规模量的布局，且必然会有更深入的动作进一步夯实竞争壁垒。(华夏酒报 邹凌远)